一家做电商代运营的公司，大促期间临时加了三十个人，大促结束一个月后，成本并没有降回来。加人容易、减人慢，多出来的那部分沉淀成了固定支出。波峰波谷明显的业务，用工规模要在事前算出来，不能等事后慢慢调。
峰值备人、均值备成本
测算的逻辑可以压成两句话：按峰值准备组织和承接能力，按均值准备成本的预算口径。
常见的第一种错误是按峰值配固定编制。业务量峰值只集中在两个月，编制却按峰值定，另外十个月都在为闲置产能付钱。这笔钱平时不显眼，但它每个月都在出。
第二种错误方向相反：按均值备人，峰值来了接不住。接不住的代价不体现在用工成本上，体现在错过的业务量上，这部分损失比多养几个人更难察觉。
两句话合起来就是一个约束：人的组织能力对着峰值，钱的预算对着均值，中间的口子用弹性方式去补。
三步把规模算出来
- 把业务量曲线画出来。按周或按月排开，标出峰值月份和谷值月份，看清波动是平缓还是有明显尖峰。
- 把岗位分成两类。一类是必须连续在岗、随时响应的，一类是任务边界清楚、可以按任务交付的。
- 分别算两类岗位在峰值和均值下的规模。前者按均值配，峰值时缺的部分用加班或短期补充；后者按任务量折算，业务少的时候自然收缩。
第二步是整个测算的关键。两类岗位混在一起算，得出的结果一定偏：把可以按任务交付的岗位也按在岗人数配，弹性就没有了；把必须连续在岗的岗位拿来按任务折算，交付质量会掉。
第三步里的折算要用真实的业务量，不是感觉。举个例子，假如峰值是均值的两倍，那按任务交付的那部分岗位，峰值期间的承接量就要能覆盖多出来的一倍，这个数字要从历史数据里推出来，不能估。
算出来的结果怎么用
- 定编制上限：正式用工的编制对着均值定，超出部分另行安排。
- 定承接量：把峰值与均值的差额折算成任务量，明确这部分由灵活用工承接的能力上限。
- 定预算弹性：预算里给超出历史波动区间的那部分留一块审批空间，不必把全部峰值成本都提前预提。
三个用途里，编制上限和承接量的关系最紧。编制定高了，峰值期间不需要外部承接，弹性用不上；编制定低了，峰值一到就挤在同一个时间窗口里临时找人，交付质量要打折扣。两个数要一起定，不能分开调。
第三项最容易被做偏。弹性不是把所有可能的峰值成本都算进预算，那样预算会失去约束力；而是给超预期的那部分留出额度，落到具体数字上。
测算的价值不在于算出一个精确的数字，而在于把峰值到底要多少人变成一件可以讨论的事。以前这个数靠拍，现在有了曲线和分类，讨论就能落到具体岗位上，谁的承接量不够、哪个环节接不住，一眼能看出来。
判断落在一句话上：波峰波谷下的用工规模，要按峰值备组织和承接能力、按均值备成本，两类岗位分开算，混在一起算一定偏。
可执行的动作：挑一个波动最明显的岗位，把过去十二个月的业务量按月排开，标出峰值月份，再按上面两类分开算一遍这个岗位在峰值和均值下各需要多少人。具体能省多少以实际测算为准。
