季度结完账，用工支出比预算多了将近两成。会上有人说是业务量涨了，有人说是单价涨了，吵了半小时没有结论——这两种原因对应的是完全不同的应对措施。
判断：预算超支要拆成两块看，量的因素和价的因素。把两块分开算，责任和动作就清楚了；混在一起谈，只会变成各说各话。
先把超支拆成量差和价差
量差是实际用工数量超出计划那部分带来的差额，价差是实际单价高于计划单价带来的差额。这两块的和，才是总超支。
拆解的算法不复杂：先按计划单价乘实际用量算出量差，再按实际单价减计划单价的差乘实际用量算出价差。两块分开列，一目了然。
为什么一定要拆？因为量差通常反映业务侧的判断，价差通常反映结构侧的选择。两个方向的责任不同，措施也不同。
如果只算总数，很容易得出超支就是花多了这种没有信息量的结论，下一季度还是照旧超。
两块分别对应什么动作
量差为主的情形，动作落在需求管理上：业务量的预估为什么偏了，波峰是不是被低估，能不能提前用弹性安排接住。
价差为主的情形，动作落在结构上：是不是旺季临时补人推高了单价，是不是岗位结构变了，有没有可能用一部分固定安排平抑单价波动。
还有一种情况是两块都有，且互相放大。量涨了还赶上旺季单价上浮，超支会被放大，这时要优先处理量，因为量决定了价差的基数。
判断落在顺序上：先定量差再定价差，不要反过来。先看价容易把结构问题当成单价问题，措施下到错误的地方。
复盘要问清的三个问题
- 计划用工量是怎么估出来的，与实际差在哪一环
- 实际单价与计划单价差多少，差在哪些岗位或时段
- 下一期预算是调量、调价，还是把弹性安排加进来
三个问题答完，复盘才算有结果。只回答第一个，容易把超支全部归到业务增长上，掩盖了结构上本该优化的空间。
还要注意一个细节：复盘的对象是口径，不是人。把量差和价差摆到桌面上，讨论的是口径是否合理，比追谁的责任更容易得到有用的结论。
复盘结论要写进下一期预算。算了半天不落到预算里，下一期还是同样两个数在打架，复盘就成了走过场。
下一期预算怎么改
把量差对应的部分做成弹性区间，把价差对应的部分锁定一部分单价，两者按业务波动的可预测性分配，预算表里能看出哪块是硬的、哪块留了余地。
用工成本的归因口径，灵活用工方案里有按波峰设计弹性的做法；已经用过的方案效果怎么复盘，灵活用工案例给了参照；预算按月还是按项目看，灵活用工资讯里有说明。
今天就能做的一步：把上一期的用工支出按量差和价差拆一次，把两个数写进下一期预算说明里，下次开会就不用再吵。
