HR 报上去一个月流失十八个人，业务部门说这在行业里很正常，财务那边没有反应。十八个人到底值多少钱，没有人算过。流失率是一个比例，比例本身不花钱，钱花在流失之后的每一件事上。
流失成本是三段相加
- 补招成本：招聘渠道支出、面试工时、入职手续占用的时间。
- 磨合成本：新人独立产出之前，这段期间的产出折损。
- 断档成本：岗位空缺期间少做的业务，关键岗位还要算客户与资源的流失。
三段里前两段好算，第三段最容易被放过。补招成本可以按渠道费用加面试工时估出来，磨合成本用新人达标天数和老员工产能的差额算。断档成本要回到业务口径上，看这个岗位空一天，业务少做多少、客户等不等得住。
三段相加才是这个人的真实流失代价。只算招聘费用，得到的数字往往只有真实成本的一小部分，这也解释了为什么不少企业觉得流失没关系——账上只记了看得见的那一段。
三类流失要分开算
主动流失、被动优化、结构性流失，性质完全不同。主动流失可能带走客户和资源，被动优化是主动决策的结果，结构性流失是旺季招人淡季走人，看着流失率很高，实际成本主要落在磨合上。
一个容易忽略的判断：流失率高低不是关键指标，关键岗位的流失权重比基层高得多。十个基层岗位走人，缺口通常能用临时用工顶上，成本主要是磨合；一个掌握客户或者核心资源的人走，断档损失可能抵得上前面十个人加起来的几倍。
所以一个流失要不要管，取决于这个岗位的缺口能不能被替代。能替代的，管的重点是磨合效率；不能替代的，管的是人留不留得住。用同一个流失率指标去管所有岗位，结果一定是该管的没管住。
三段成本还有明显的时间差。补招成本当月就发生，看得见；磨合成本在两三个月里陆续出现；断档成本往往要等到季度业务复盘才浮出来。三段落在不同时间点上，这也是流失成本容易被低估的原因——单看当月账，只有第一段在里面。
把它做成一页表
表不用复杂，六列就够：岗位类别、年均流失人数、单人补招成本、单人磨合损失、单人断档损失、合计。按季度更新一次，招聘预算和留人预算就有了共同的依据。
用工结构本身会决定流失成本的上限。可替代性高的岗位多用弹性用工，断档成本天然就低；核心岗位靠弹性补位，反而会把风险放大。怎么组合、比例怎么定，可以用实际业务数据测算，幅度以实际测算为准。用工结构的设计思路见灵活用工方案，不同模式的成本构成见用工模式解析。
可执行的动作：把去年离职人员按岗位分三类，各挑一个人按三段算法算一遍，看合计最高的落在哪一类。算出来的数字如果能和业务部门的感受对上，这一页表就可以进月度例会了。
